Para início de conversa, o que é um Business Plan? Em uma interpretação livre (e minha), é uma ferramenta que dá suporte ao crescimento da empresa traduzindo em números e cenários o planejamento estratégico, usando como base a análise histórica de dados e a mecânica de crescimento da empresa.
A primeira vez que encarei o desafio construir um Business Plan (BP), não tinha ideia do quanto isso seria transformador, tanto para a empresa quanto para mim. Aprendi na prática que saber Excel é só a ponta do iceberg. Para construir foi preciso me desconstruir e reconstruir de uma forma diferente. Precisei sair de trás do computador e conversar com muita gente para alcançar o objetivo, precisei abstrair muito, pensar em lógicas e mecânicas complexas que envolvem pessoas, recursos e sonhos. Se você estiver nesse processo e está meio travado, ai vão 5 etapas para construí-lo:
1. Levantamento das regras de negócio atuais
Como comentei, Excel é só uma pequena parte da missão. Antes de botar a mão na massa, é importante conhecer muito bem as regras de negócio da empresa. Ou seja, que problema meu produto resolve, quem é meu cliente, como esse mercado adquire seus produtos/serviços, onde estão esses clientes, como está a demanda, quem são os maiores concorrentes, etc. São pontos mais teóricos, mas que em diversos momentos ajudarão a guiar o projeto. E sem saber isso, há uma grande chance de montar um Business Plan apontando para a direção errada. Então o primeiro passo é entrevistar a diretoria da empresa e sintetizar todas essas informações em um documento (similar a um briefing) para consultas futuras.
2. Levantamento do plano futuro da empresa
Agora que entendemos o passado e o presente, é hora de entender o futuro da empresa. Converse com diretores gerentes para entender para onde a empresa e a as áreas estão indo. Ou seja, quais produtos/serviços/features estão no roadmap, que mudanças estruturais a empresa terá como a criação ou extinção de áreas e papéis, abertura/fechamento de filiais, segmentação de fit de cliente, fusões e aquisições, expansão para outras regiões/países, etc. Essa etapa também é teórica e vale a pena tomar nota de cada conversa. Em startups essa etapa é especialmente complexa pois há mudanças o tempo todo na empresa e dependendo do tempo que levar para um Business Plan ficar pronto essa informação pode estar desatualizada. Então mantenha-se em contato frequente com os gestores para estar sempre bem informado.
3. Levantamento de dados históricos
Agora que você já entendeu todo o contexto, é hora de buscar ou produzir dados e informações que apoiem a modelagem do Business Plan. Para isso, nada melhor do que fazer uma imersão para entender a mecânica de crescimento das áreas, tanto em receita quanto custo. Nas áreas de receita (revenue), será importante segmentar o máximo possível os dados, tentando quebrar por produto, por região, por Tier, por segmento de mercado, por formato de cobrança (Recorrente/Avulso) e tudo mais que faça sentido no negócio. É importante ter de 6 meses à 1 ano de histórico dos dados e de indicadores. Alguns bastante utilizados (ao menos num SaaS) são: New MRR, MRR, Expanded MRR, Churn, LT, LTV, Margem por produto, CAC, Custos e Despesas por área e categoria, headcount por papel, salários e encargos, produtividade, etc.
4. Modelagem
Agora vem a parte mais divertida da história, juntar todo esse conhecimento e dados em uma planilha. Aqui tenho várias dicas preciosas.
A primeira é entender que o nível de complexidade da planilha depende muito da necessidade da empresa. Quando eu construí o primeiro modelo, detalhei a mecânica de cada produto, segmentado por cada país, tier, e até abrindo por Squad para ver quais terão um bom ROI e quais não. Se o prazo para construir for curto, vale a pena negociar com a diretoria para abrir mão de alguns níveis de detalhe (não separar região, não separar Tier…).
Parâmetros. Outra dica é estabelecer parâmetros, que podem ser fixos ou variáveis. Você pode criar uma guia do Excel só com parâmetros e ir ajustando eles com o tempo. O Ciclo de Vendas pode ser um parâmetro (ex. 90 dias em média para software), então mesmo que você contrate 10 consultores comerciais, é bastante provável que o reflexo disso só comece a aparecer após 90 dias da contratação. Se quiser ser mais preciso ainda, adicione o período de rampagem (2 meses, por exemplo). Então significa que você terá uma queima de caixa por alguns meses até que esse investimento gere receita. Já a produtividade pode ser um parâmetro variável (Ex. Média de vendas dos últimos 3 meses). Isso permite que o modelo inclua o ganho de eficiência da empresa, áreas ou papéis.
Estabeleça gatilhos. Um exemplo bem nítido é para as áreas de atendimento como Suporte e Sucesso do Cliente. Nessas áreas é fácil perceber uma quantidade limite da capacidade de atendimento. Um agente de suporte consegue atender em média X chamados por mês, um analista de Sucesso do cliente pode atender X contas simultaneamente… Estabelecendo isso, você poderá criar uma mecânica automática de crescimento do headcount dessas áreas com base na expectativa futura de clientes e com a média de chamados por cliente. Outro gatilho muito útil é estabelecer uma proporção entre líder e liderado (1 líder para 10 liderados é um bom benchmarking), dando mais precisão para a mecânica de crescimento e para o planejamento de custos (Folha, benefícios, software, etc). Em alguns casos vale a pena até planejar a mudança no regime tributário e no formato societário como migração para Lucro Real, para S/A, entrada de investidor.
Capriche no Excel. O desenvolvimento de um Business Plan pode levar meses, então certamente você precisará se lembrar de como construiu, onde estão os parâmetros, de onde vem os dados históricos e tudo mais. Portanto capriche na organização da planilha. Use cores para indicar que células têm fórmulas e quais têm valor inserido manualmente. Comente as células explicando como preencher, quais relatórios foram usados, quando foi atualizado pela última vez. Se o histórico de dados for muito volumoso, tente deixar em outro arquivo e leve apenas um resumo para sua planilha, evitando lentidão. Guarde os parâmetros em algum lugar bem visível e vincule as fórmulas a esse parâmetro, permitindo assim ajustes em massa. Por exemplo o tempo de rampagem ou ciclo de vendas.
Cenários. Construa esse plano permitindo que se desenhem cenários variados. Lembre-se que o Business Plan é uma ferramenta e não uma apresentação única. Você precisará estressar o modelo até que tenha algum cenário promissor (“a máquina pare em pé”).
Objetivo. Por fim, lembre-se que a modelagem precisa trazer respostas às principais perguntas da direção “Esse plano é viável? Quanto tempo leva? quanto vamos lucrar?”. Para responder isso, a melhor forma é que ao final da construção do modelo seja possível enxergar uma DRE projetada. E para que a leitura fique mais fácil, recomendo construir gráficos como Curva J, Runway, Margem, Receita total, Lucro líquido.
5. Manutenção (validação, calibragem e atualização)
A última etapa na construção do Business Plan é fazer a validação, calibragem e a manutenção dele. É importante mostrar para os líderes para validar as mecânicas, calibrar se os números e parâmetros estão corretos e se os planos da área ainda são os mesmos. Também será preciso atualizar periodicamente os dados históricos (vendas, headcount, churn..) para garantir que o BP esteja sempre conectado com a realidade da empresa e também para validar se os planos estão dando certo ou não. É natural que nessa fase se perceba que faltou algum parâmetro ou que alguma mecânica já não faz mais sentido, sendo necessário refazer parte do trabalho. Não se preocupe, isso é super normal e só irá enriquecer o modelo.
Pra fechar desejo boa sorte e bastante paciência na construção do seu modelo. Se gostou do que leu, ficou com dúvidas ou quer mais dicas, deixe um comentário que tentarei ajudar. Se você já construiu um e fez completamente diferente, compartilha comigo nos comentários para todos nós aprendermos outros métodos.
Disclaimer: Este é um artigo de opinião, baseado em minha experiência profissional, leituras e muita conversa. O propósito é apenas provocar reflexões ajudando empreendedores e profissionais em sua jornada. Qualquer semelhança com personagens, fatos e empresas é mera coincidência.